读中学时，就知道有个希腊字母s（西格玛），三个月前在EMBA班学习，才知道有一种叫做六西格玛的管理方法。课后，读了《六西格玛的力量》，才知该方法主要是强调消除错误、减少浪费及避免重复劳动。

西格玛表示的是一个标准差。假如我们在一西格玛等级的状态下工作，每100万次机会就会出现70万个缺陷；在二西格玛的情况下工作，每100万次机会就会出现30万多个缺陷。目前大部分公司都是在三至四西格玛的状况下工作，这就意味着每100万次机会中，会出现67000个或6000个缺陷。如果在3.8西格玛的状况下工作，就意味着我们所做的工作中，99%是正确的。咋一看来，99%正确已经是很不错了，可书中告诉我们，这等于每小时丢失2万件邮件，每周做错5000例外科手术，大机场每天发生4起事故，每年有20万张处方配错药。这还了得，信寄丢了还是小事，手术做错了、药配错了可是人命关天的事，如果飞机每天出事故的频率达四次，谁还敢乘坐。为了更形象的说明问题，书中还举了比萨饼的例子，如果持续在3.8西格玛的状况下工作，就意味着每晚要做坏两个比萨饼，而实际情况比这更糟糕。从理论上来推断，做坏两个饼意味着将有可能失去两名终身客户，1名满意的客户会影响3个人，1名不满意的客户会向20人抱怨。当采用了六西格玛方案后，在已经达到5西格玛后，已彻底消除了坏比萨饼，已进行消除其他方面的误差。六西格玛状态下的缺陷率是3.4/100万。

六西格玛最重要的原理之一就是每个人都要起作用。从一开始，决策层的领导就必须有采用六西格玛方法的驱动力，并鼓励整个组织去实施。一名好的首席执行官应该派一名高层管理人员去监督和支持整个项目，这就给公司的每一个员工发出了信号：公司是认真的。该高层管理人员可以是副总裁或是生产或营销的总监，我们称之为“执行负责人”，他应该是那种很引人注目且富有魅力的人。然后，再由执行负责人在业务水平最高的员工中挑选实施负责人和项目负责人。实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供领导，参与项目并承担责任。项目负责人的工作是监督、支持以及为六西格玛项目提供资金和执行项目所需要的人员，从而让负责项目的人员把工作重心完全放在项目上。项目管理者被称作是“黑带大师”，他是主要的负责人，负责公司从上到下实施持久而根本的变革。由黑带大师协同各位负责人工作，一起去选择将要进行的项目并挑选将要参加此项工作的人员，然后指导这些人员来获得成功，其中他要挑选的最重要的人就是黑带。书中故事的主人公说“被任命为黑带使我走出死气沉沉的状况，使我走上了事业的快车道。”因为黑带是真正做具体工作的人员，是整个项目的关键，是六西格的真正领导者。黑带必须同时具有常人不具备的管理和技术两方面的才能：具有激励一线员工的热情和赢得上司信任的能力。尽管在实际工作中，不可能每个人都具备这种复合型才能，但他们需要做的最重要的事情是把六西格的想法转变为现实。从中我们可以看出，所谓黑带，也就是相当于我们平常所说的中层干部。只要给予足够的责任感和权利，他们就应该发挥出创造力和能量，正如巴顿将军所说的那样，“不要告诉人们如何去做，只要告诉他们你想要他们干什么就够了。随后他们会足智多谋地完成任务，并且令你为他们的出色表现惊叹不已。”

自从20世纪80年代中期，摩托罗拉公司的员工提出六西格玛的概念并对它进行改进后，现已传播到许多公司并得到充分的应用，通用电器的首席执行官杰克·韦尔奇使用六西格玛后，1995年营业的毛利率达到13.5%，1998年则达到16.7%，这在以前连他都认为是不可能达到的。实施六西格玛的流程，就是定义问题，测量你所处的状态，分析问题是从什么地方开始的，改进状况，控制新的流程，这就是DMAIC。书本还举了改进比萨饼的生产制造流程，生动地说明了在实践中发挥流程的作用。那就是，针对比萨饼烤糊了这个问题，一开始没把重点只放在结果上，而是放在制作饼的过程上，记下了橱师不得不去接听电话，记录顾客订单和地址，又要应付店铺的顾客等问题，认为是这样使他们走神导致饼烤糊了。后来他们才发现真正的问题是烤箱设计不合理，最后设计了传送带把比萨饼送进烤箱，烤够7分钟就刚好出来，这样一来不但避免了来回打开烤箱所致的箱内温度变化和安放饼位置不同导致停留时间的长短不一，确保比萨饼不烤糊，又减少了烤箱使用和保养的费用。从根本上解决了问题。

所以说，六西格玛的力量实际上是人的力量和过程的力量的完美结合，它不失为一种通过减少缺陷和差错，提高顾客满意度、增加利润的管理方法。